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尚德破产门十年遇三次危机系列变革能否成功自救

发布时间:2019-09-30 06:00:38 阅读: 来源:保温电伴热厂家

尚德破产门:十年遇三次危机 系列变革能否成功自救

施正荣出现了,现场一阵骚动。他穿着考究的西装,打着黑色领带,头发梳得一丝不苟,在第一排迅速落座,面无表情。

11月3日,无锡第三届国际新能源大会现场,许多小玩家平生第一次见到这位光伏行业“教父”。遗憾的是,中国光伏行业此刻一片惨淡,破产、停产、亏损困扰着行业的每一位参与者,浙江仅二季度就有超过50家光伏企业破产。风声鹤唳之中,施正荣的崇拜者们迫切希望这位教父能为他们“指点迷津”。

他们失望了。施正荣似乎更喜欢做一个“布道者”:世界人口突破70亿、全球气候变暖威胁人类、煤炭开采过度、核泄漏引发忧虑,亚太地区光伏市场发展迅速……他依旧用众多宏大的词汇描绘着光伏行业的美好未来。而对于光伏行业乃至尚德面临的严峻现实,却只字未提。15分钟,一场略显乏味的演讲结束了。

他不食人间烟火?并非如此。演讲一结束,施正荣便匆匆离开会场,在尚德总部接待了来访的国家税务总局局长肖捷。席间,施正荣委婉地提出,税务部门是否可以考虑减轻尚德的税负,帮助他们渡过难关?

“尚德摊子铺得太大,资金周转比较困难。”该次新能源论坛的主办方—中国贸促会无锡分会一位负责人告诉《中国企业家》。

事实上,尚德正处于光伏行业阶段性衰退的巨大漩涡中,经营情况不佳与财务不够透明令外界忧虑,尚德在纽约证券交易所的股价已从高峰的近90美元跌至2美元。资本市场的弱势令业界一度有尚德将被收购的传言。10月18日,传言由“被收购”升级为“破产”,随后,韩国媒体传出三星电子正与尚德接触,洽谈收购事宜。但两则消息均被尚德公开否认。

创业十年来,这已是施正荣第三次遭遇事关企业生死存亡的危险时刻。

第一次是在2003-2004年,最艰难的时候尚德两个月发不出工资,靠股东担保、银行贷款渡过难关。

2008年是第二次惊险的年份。这一年尚德因金融危机实施裁员、股价暴跌、资金链紧张,一度传出破产消息。知情人士告诉本刊记者,那年,时任无锡市委书记杨卫泽亲自带着施正荣拜访当地四大国有银行,贷款30亿元才渡过难关。

2011年,尚德面临的新危机并不是突然爆发,而是缓慢酝酿,不断施压,颇似“温水煮青蛙”。11月9日晚间,舆论漩涡中的尚德电力发布了第三季度财报的预公告。施正荣在公告中表示,在接下来的几个季度,光伏行业将会面临挑战。尚德将采取果断措施应对,包括2012年暂停扩张性投资,加快一系列优化营运措施,从而在财务和运营上保持公司稳固。同时,尚德宣布其第三季度的出货量环比增加15%,毛利率13%,达到了原先给出的11%-13%的毛利率指引的上限,以缓解投资者紧张情绪。

不难发现,10年间,施正荣每隔三四年就要经历一次大的行业起伏和挑战,又一次次化险为夷。现在,命运再一次将他推到风口浪尖。这一次风浪更大。

眼前的局势已与5年前迥然不同。尽管尚德2010年摘得了全球最大光伏组件生产企业的桂冠,但其竞争力、盈利能力与竞争对手相比已大不如前。去年,在闭着眼睛都能赚钱的光伏行业,尚德主营业务居然亏损;今年二季度,尚德亏损2.6亿美元。

“全球光伏还很不成熟,以致行业波动太大,这是让我最痛苦的事情。”施正荣告诉《中国企业家》,没有一个人能够准确判断市场走势。而对目前公司经营现状,他选择回避,“我已经说过太多,不想再说了。”

以尚德目前2万人的就业规模,破产并非易事。但施正荣无法回避的是,由于几年来战略摇摆和连续的战术失误,尚德已逐步丧失领先优势。本土竞争对手的威胁越来越强大。

真正的问题在于,与英利苗连生、天合光能高纪凡等久经传统市场考验的企业家相比,施正荣创业伊始,面对的就是一个供不应求的市场。现在,当光伏行业因投资过热滑向过剩的行业竞争状态时,尚德现有的模式是否还有竞争力?它能熬过从今年底至2012年一季度的“行业冰冻期”吗?

过冬、过冬!

11月2日上午9点,无锡高新技术开发区,吴丽(化名)准时来到尚德P3工厂(组件工厂)车间。

在这个占地10万平方米的巨大厂房内,上千名员工组成了12个生产单元,将分散的电池片加工成一个个组件。吴丽是名普通的焊工,她每天的工作就是蹲下来焊电池片,将互联条焊接到每块电池片的主栅电极上。对她来说,不仅要注意电烙铁的温度、角度,而且要追求速度。

10月以来,吴丽发现情况有了变化。工序长和主管不再强调焊接速度和产量,有意放慢了生产节奏,转而强调产品质量。与过去每天10个小时焊超过2000块电池片相比,现在的工作量减少了约1/4。

10月下旬,尚德破产的传言袭来,工人们开始不安起来。他们发现,尚德投入运营仅一个月的P4工厂(高效太阳能电池工厂)调整了生产节奏;进入11月,吴丽所在的组件工厂关闭了几个生产单元,将部分工人安排到其它单元。

过去几年间,这里一直是世界光伏行业的心脏之一,现在则是一片萧条即将到来的景象。整个2010年,P3厂区的门口热闹异常,每天晚上超过100辆集装箱货车排队拉货,这些组件从上海港发送到欧洲、美国以及世界更多地区。现在,货车数量减少了约一半。

今年3月以来,为了保证出货量和市场份额,尚德已经跟随市场进行了大幅降价,但依然拿不到足够的订单。目前,施正荣已宣布2012年一季度尚德将减产应对淡季。

看一看P3工厂的景象就知道了,仓库外的空地上一堆堆组件蒙上了蓝色和红色的帆布,在市场整体下跌的情况下,这些库存每多放一天都面临减值的风险,“光伏企业正常水平也得保持一个月的库存,比如100KW,1瓦减0.1美金,100MW就是1000万美金,200MW就是2000万美金,成亿成亿地减值。”Solarbuzz分析师廉锐说,今年市场需求只有20GW,但包括尚德在内的主流企业库存就达到8-9GW。

原因似乎很简单,一方面欧债危机和补贴削减,欧洲等主要市场的光伏需求大幅萎缩;另一方面中国光伏产能严重过剩导致硅料、硅片一直到电池、组件的价格持续暴跌,获得订单变得越来越困难。

过热的投资让这个行业迅速从供不应求转向供过于求,从暴利转向微利。2005年,全球光伏总需求量约2GW,只有现在的1/10,增速最快的年份是在2008年,从当时3GW一下蹿到6GW。“2010年光伏市场太好了,很多小企业投资光伏当年就能收回成本。”廉锐说,这一年光伏企业新增超过1000家,产能达到30GW,严重超过市场需求。2011年,随着新增产能的投产,中国光伏行业产能更是接近50GW。

尚德传出破产消息后,无锡高新区管委会立即召集尚德相关负责人开会说明情况,施正荣向江苏和无锡市政府领导做了情况汇报,表示尚德的现状没有传言中严重,但产品销售回款变得困难,影响了企业的现金流。“应收账款的周期比过去拉长了一个月。”尚德电力控股集团副总裁刘志波告诉《中国企业家》,尚德现在的主要任务就是“过冬”。

截至今年6月30日,尚德拥有短期借款16.66亿美元,而账面现金只有6.48亿美元。同时,尚德电力有大量银行贷款,公司仅二季度就需要支付银行利息3250万美元。业内普遍认为,除非能继续从银行大额融资,否则仅靠尚德的经营活动和账面现金,很难偿还短期借款。

无锡国际新能源大会举行的前一天,尚德召开了年度供应商大会,上百家供应商齐聚无锡。施正荣特地从新加坡国际能源周赶回为大家加油鼓劲,这次供应商大会的口号是“共享、共赢、共进”。施号召众多供应商与尚德共度难关。

市场误判

在新加坡国际能源周上,施正荣获得了一个新头衔—亚洲光伏协会主席。多年来,他对此类荣誉一直乐此不疲,频繁出现在各类高端会议上,结交西方上流社会,呼吁保护地球环境,并将此种使命感贯穿到企业文化和公司使命中。

“高举高打”的手法,让施正荣获得了西方主流社会的认可,视其为中国光伏行业的领军者、中国的“太阳王”。依靠个人影响力、技术创新,引领光伏产业和尚德电力的发展,是施正荣这些年的独特做事方式。

不过,这种超越商业的行事风格,重长期而忽视现实竞争的策略,也让尚德吃了不少苦头,“尚德今天的困境,既有市场突变、产能过剩的外因,又有尚德多项决策失误累积的内因。”一位在尚德工作多年的中层告诉本刊记者。

近年来,正是由于施正荣在解决硅料、研发、生产、销售等产业链协同过程中出现的众多失误,直接导致了尚德先发优势的丧失,而这些失误与施对技术的崇拜和对市场的误判有直接关系。

2006年,从纽交所上市融资4亿美元的施正荣开始进行战略布局。

当时,多晶硅价格暴涨,冲破200美元/公斤,国内企业开始向上游硅料投资挺进。信奉专业化生产与分工的施正荣选择了另一种方式,与上游供应商签订长期协议,其中与MEMC签订了十年长期协议最为知名,协议价格每公斤100美元左右,其它长期协议的价格更加高昂。签订长期协议是基于施正荣对市场的判断,即多晶硅价格在连续暴涨后,十年内不会低于100美元。

同样基于这个判断,2007年施正荣在上海投资建立了薄膜电池工厂,一方面这是未来的新技术方向,尚德不容错过;另一方面多晶硅价格持续上涨,超过300美元/公斤,这让成本同样高昂的薄膜电池有利可图。

但施正荣没料到,大批中国光伏企业的搅局,让多晶硅价格仅两年间就从天价迅速暴跌,2010年多晶硅价格跌破了100美元/公斤,2011年更是跌破50美元/公斤,最新的价格已跌破25美元/公斤。

“从当时看,尚德签订长期协议一点问题没有,很多企业想签都签不下来,但它的问题在于没有控制好仓位,过于倚重长协,缺乏灵活性和对商业风险的判断。”一位主流光伏企业营销总监告诉《中国企业家》。

在蒙受了巨大损失之后,施正荣2009年关闭了薄膜电池工厂,2011年则以2亿美元的代价解除了与MEMC的长期协议。多晶硅价格的变化是施正荣进行战略部署的重要参考,随着多晶硅价格的跌幅超出预期,他的多笔投资也宣告失败。

光伏行业有一个特点,周期性波动比较大,产业链比较长,硅料、硅片、电池、组件、系统每一个环节都拥有投资价值,但是投资周期、回报率各不相同。这种情况下,企业如何定位其在产业链中的位置就显得十分重要。因为各个环节在盈利方面是对冲的:硅料价格高,组件就可能亏损;组件盈利好,硅料的利润就薄。

英利绿色能源非常坚定地做垂直一体化,从头做到尾,在行业大幅波动的几年里有效控制了成本和风险。对尚德来说,将产业重点放在电池、组件方面还是进一步上下延伸,一直是个充满争议的问题。

2008年金融危机前后,多晶硅价格剧烈波动,施正荣意识到必须在上游方面有所作为、控制成本。但他仍然选择了比较保守的合作方式。期间,尚德与环太硅科技有限公司成立硅片合资企业,随后耗资近1亿收购了硅片供应商顺大控股。

这两项垂直整合两年后再次宣告失败,暴露出施正荣商业整合经验的不足。“他特别强势,急切地想把环太变成尚德的一个内部车间,这是我们不能接受的。”镇江环太硅科技有限公司市场部高级经理吴明山对《中国企业家》说。

这期间,困于产业链布局的施正荣又做出另一项决策,在卢森堡合资成立了一家太阳能项目公司,全称为GlobalSolar Fund, S.C.A, Sicar(GSF),尚德承诺出资2.58亿欧元,占基金规模的86%。正是这一基金的贡献,让2010年主业亏损的尚德勉强维持了账面盈利。2010年以来,施正荣开始启动新的转型,将企业资源重心逐渐向产业链下游倾斜。

然而,就在尚德战略转型交替之际,欧债危机爆发,这让施正荣必须提前面对其在制造成本控制方面的颓势。“过去,尚德一直领先市场2-3年,现在最多2-3个月,目前技术的同质化非常严重。”刘志波告诉《中国企业家》。

对于自己决策中的许多失误,施正荣并不否认,但他更多地将之理解为光伏市场波动大所致。他认为,尚德一直是引领行业发展,如同森林中的探路者,总是要付出走弯路的代价,相对来说采取跟随战略的企业就安全得多。

不管如何,施正荣性格的复杂性以及科学家的技术视角,在光伏行业从起步、快速膨胀、迅速成熟的浓缩历程中,暴露出了商业决策和管理方面的诸多劣势。

过去,尚德依靠技术、产品质量、品牌以及战略布局领先市场。现在,当技术优势被迅速拉平,产品质量被迅速拉近,成本和管理难题愈加凸显的时刻,尚德又遭遇了行业调整,真可谓雪上加霜。

暗渡陈仓?

施正荣一直希望为尚德找一位合格的CEO,让自己彻底从市场竞争的具体事务中解脱出来,但至今未如愿。光伏寒冬来临,也许给了施正荣一个调整自己和企业的机会。

其实,对于眼下尚德所遭遇的危机,施正荣并非没有心理准备,他很清楚尚德究竟面临着什么问题。

尚德电力是无锡第三届国际新能源大会的承办者之一。细心的人会发现,大会专门设置了一个“供应链高峰论坛”,论坛的主持人是尚德电力全球产业链高级副总裁罗鑫。

罗鑫40多岁,拥有在美国多年留学经历,曾在美国知名公司任职供应链解决方案主管。2010年下半年,施正荣将罗鑫挖到尚德,主管尚德致命的产业链协同问题。

据说,罗鑫最知名的动作之一,就是在他的运作和参与下,尚德果断与MEMC解约,尽管付出的代价不菲,但拔掉了尚德在供应链中的一大障碍。此障碍不除,尚德的运营始终陷于被动。

知情人士透露,施正荣将以供应链为核心展开新一轮公司调整,并且邀请了知名的IBM咨询为尚德设计方案。IBM全球咨询部张居平受邀参加了“供应链高峰论坛”。具体到尚德,张居平提到了两个转型,一是业务转型,从单一的专业化生产到全产业链和解决方案提供商转型;二是管理转型,快速企业发展中,需要管理能力的提升,各要素如果不能发挥合力就会阻碍企业的发展,比如尚德向下游整合,从硅片、电池、组件到电站建设、电站运营,不同板块间的协同能力将是管理上的一大挑战。

相比现在尚德以制造业为核心,未来的尚德可能将大为不同。关键流程的优化,经销商管理系统、预付管理系统的建立,以及集团管控下的集权与分权,或许将让尚德管理体现出专业化、现代化的特征。“与这一庞大工程相匹配,尚德的组织构架未来将发生更大的变化。”该知情人士称,施正荣希望对尚德财务、生产、销售、售后等关键流程进行梳理,让组织更加精简高效,以提高供应链效率和管理能力,进而增强与主要对手的竞争能力。目前,尚德的高管团队呈金字塔型,施正荣一人高高在上,其下是包括首席财务官、首席市场官、首席人力资源官在内的管理团队,再往下则是十几位副总裁。

施正荣一度设想过依靠引进跨国公司管理人才,以实现公司向现代化管理的转型。尚德曾从跨国公司挖来了大批履历光鲜的“洋高管”,但这批人很快因企业文化与“洋高管”们难以融合等原因迅速离开。

如今,他悄悄在做的一件事是对公司高管团队的重整与培养。这个想法,或更务实。

2010年以来,原总裁助理刘志波、尚德电池工厂总经理龙国柱先后升任副总裁。尤其是40岁出头的龙国柱,是从尚德一线员工中成长起来的,在制造体系拥有较高的声望。施正荣有意培养之,公司出钱让龙国柱读MBA和EMBA,以承担更大任务。

如今,尚德电力的洋面孔正在减少,华人海归派以及企业自己培养的人才正扮演越来越重要的角色,尚德已安排原副总裁邵华千赴美国留学,学业结束后她将返回尚德继续担任高管职务。不过,施正荣依然在小心平衡着尚德“空降兵”、本土派以及少数政府背景高管的关系。

这方面,施正荣希望依靠自己的个人魅力吸引并留住他们,包括使命感、激情和对光伏的热爱,“尤其是激情,如果没有激情施总是不会认可的。”尚德电力投资者关系部高级经理张建敏告诉本刊记者。

不过,这些充满激情的海归派高管都有比较丰富的职业履历,也都有各自专业领域的主见及判断,他们是否能与施正荣个人的想法充分融合需要时间的考验。

施正荣另一件悄悄完成的事情是对尚德控股母公司构架的重整。实际上,与大家熟知的尚德相比,目前的尚德电力已经远远超出无锡尚德的范畴。

除无锡尚德外,尚德电力的母公司近年来在海外成立了近二十家分子公司甚至孙公司,这些公司形成了尚德在海外运营与扩展业务的平台,尚德在日本、欧洲、美洲、韩国、澳大利亚等国家的业务,以及尚德将重点发展的能源工程公司都被注入其中。以无锡尚德为核心,其周围的枝蔓已经日渐繁茂,而且集聚了大量资源。这或许意味着,在尚德未来向下游的缓慢转型中,更多资源将投入到制造业以外。即使目前来看,无锡尚德作为制造中心在整个体系中的地位和角色也已在削弱,资源已经在转移。甚至于最危险的情况下,即使无锡尚德破产,对于施正荣的光伏大厦来说,仍不至于坍塌。

“不要小看尚德的布局。”施正荣字斟句酌地说。不过,这仍难以解答如下问题—面对行业寒冬和企业危局,他暗自启动的系列变革能成功自救吗?

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